مدیریت و کنترل پروژه

گام هفتاد و پنجم

پروژه چيست ؟‌ مديريت و كنترل پروژه به چه معناست ؟

در زبانهاي گوناگون و حتي در سازمانهاي مختلف هر كشور در مورد واژه‌هاي برنامه ، طرح يا پروژه ، اختلافات لغوي ، معنايي و قانوني وجود دارد ؛ از اين رو چهارچوب آنان روشن و آشكار نيست و گاه به جاي يكديگر نيز استفاده مي‌شوند .

آرمانها و اهداف تعيين‌شده حكومت در سطح برنامه‌ريزي بلندمدت يا استراتژيك ، برنامه  (Plan)ناميده مي‌شود كه اين برنامه‌ها داراي اهداف كيفي مي‌باشند . مانند برنامه توسعه صنايع شيميايي ، برنامه توسعه شبكه راه‌هاي كشوري ؛ دستيابي به اين اهداف و آرمانها در يك فاصله زماني بلندمدت كه معمولا بين ده تا بيست‌وپنج سال است ، امكانپذير مي‌باشد .

پس از اينكه برنامه‌ها در سطح برنامه‌ريزي بلندمدت مشخص گرديدند ، هر برنامه در سطح برنامه‌ريزي ميان‌مدت يا تاكتيكي توسط مديريت طراز اول يا سيستم اجرايي كشور به مجموعه‌اي از طرحها (Program) يا برنامه‌هاي اجرايي تفكيك مي‌شود كه شامل مجموعه‌اي از تصميمات مقطعي يا اجرايي هستند كه ظرف پنج تا ده سال آينده بايد اجرا و به نتايج موردنظر برسند

            هر طرح در سطح برنامه‌ريزي كوتاه‌مدت يا اجرايي توسط واحدهاي ستادي يا سطوح مديريت مياني نظام اجرايي كشور به مجموعه كارها و عملياتي كه آن را پروژه (Project) مي‌نامند ، تبديل و تقسيم مي‌شود .

بر اين اساس پروژه را اينگونه تعريف مي‌نماييم :

يك پروژه مجموعه‌اي از فعاليتهاست كه براي دستيابي به منظور يا هدف خاصي انجام مي‌گيرد . پروژه‌ها شامل فعاليتهايي هستند كه بايد در تاريخهاي معين ، با هزينه‌هايي معين و كيفيت تعيين‌شده‌اي به انجام رسند ؛ لازمه موفقيت هر پروژه ، دستيابي توام به هر سه عامل زمان ، هزينه و كيفيت معين است و خارج شدن هر يك از سه عامل مذكور از حدود تعيين شده ، مي‌تواند به انجام پروژه‌اي ناموفق و غيراقتصادي منجر شود .

تعريف مديريت پروژه:

مديريت‌پروژه برنامه‌ريزي و هدايت پروژه در چهارچوب زمان ، هزينه و كيفيت مشخص به‌سوي ايجاد نتايج مشخص‌ آن است . مديريت‌پروژه فعاليت‌هاي برنامه‌ريزي ، سازماندهي ، نظارت بر اجرا و هدايت اجرا را در بر مي‌گيرد و سعي ‌دارد تا با استفاده‌ درست از منابع ، نتايج مشخص و موردانتظار را با هزينه‌ توافق‌شده‌ قبلي در موعد درست خود تحويل ‌دهد . به بيان ديگر :

مديريت پروژه بكارگيري دانش ، مهارتها ، ابزار و تكنيكهاي لازم در اداره جريان اجراي فعاليتها ، به منظور رفع نيازها و انتظارات متوليان از اجراي پروژه است . مديريت پروژه در اجراي اين مهم از دو بازوي قدرتمند برنامه‌ريزي و كنترل پروژه بهره مي‌گيرد .

تعريف برنامه‌ريزي:

فرآيند برنامه‌ريزي ، تعيين توالي و توازي فعاليتهاي لازم براي اجراي يك پروژه با در نظر گرفتن زمان مورد نياز براي اجراي هر فعاليت و كيفيت تعيين شده براي آن فعاليت است    .
تعريف كنترل پروژه:

كنترل پروژه فرايندي است در جهت حفظ مسير پروژه براي دستيابي به يك تعادل اقتصادي موجه بين سه عامل هزينه ، زمان و كيفيت در حين اجراي پروژه ، كه از ابزار و تكنيك‌هاي خاص خود در انجام اين مهم كمك مي‌گيرد . در واقع كنترل ، اجراي دقيق و كامل برنامه تدوين‌شده براي پروژه است ، بگونه‌اي كه هنگام خروج از برنامه بتوان با تشخيص علل و طرح اقتصادي‌ترين فعاليتها ، پروژه را به نزديك‌ترين حالت ممكن در مسير اوليه و اصلي خود بازگرداند . كنترل پروژه در اين راه از سه عامل زير بهره ميگيرد :

1- تعيين وضعيت واقعي پروژه .

2- مقايسه وضعيت واقعي با برنامه .

3- در نظر گرفت اقدام اصلاحي .

در گام آتي از تاريخچه مديريت پروژه خواهيم گفت ...

 

گام هفتاد و ششم

تاريخچه مديريت پروژه به چه زماني باز مي‌گردد ؟

تاريخچه مديريت پروژه در جهان را معمولا به مديريت پروژه‌هاي عظيمي همچون ساخت اهرام مصر ، ديوار چين و يا بنا نهادن تخت جمشيد به دستور داريوش مربوط مي‏دانند ؛     
هريك از اين پروژه‌ها از جمله پروژه‌هاي بزرگ و پيچيده تاريخ بشريتند كه با كيفيت استاندارد بالا و بكارگيري نيروي عظيم انساني ساخته شده‏اند .

يك مدير پروژه وقتي به شهر اسرارآميز هخامنشيان سري مي‏زند و در هر گوشه‏اي از آن به نقوش هنرمندانه برجسته باستاني برخورد مي‌كند بدون شك دچار حيرت مي‏گردد كه چگونه چنين پروژه عظيمي قريب دو هزار و پانصد سال پيش با چنين كيفيت منحصر به‏ فردي ساخته شده كه علي‌رغم ويراني و به آتش كشيده شدن پياپي توسط اسكندر و تسخير كنندگان پس از او همچنان به عنوان نماد حيرت‌انگيز پروژه ايراني از آن ياد مي‏شود . هرچند به دستور كوروش ، مهندسان و سازندگان پاسارگاد موظف بودند شرح كار خود و همچنين برنامه كاري روز بعد خود را در لوحه‌هايي كه به نام كارنامك مشهور بود ‏, بنگارند اما امروزه جز با تكيه بر حدسيات نمي‌توان اظهارنظر قاطعي پيرامون نحوه دقيق مديريت پروژه‌هاي عظيم عهد باستان ابراز داشت ، چرا كه متاسفانه تاكنون هيچ مدرك و نشانه‌اي دال بر چگونگي بكار بستن روشها و تكنيكهاي مديريت پروژه در اين طرحها يافت نشده است .

اما تاريخچه مديريت پروژه در دنياي جديد به سالهاي ابتدايي دهه 1900 ميلادي باز مي‏گردد ؛ جايي كه هنري گانت با توسعه نمودار ميله‏اي ابداعي خود آغازگر حركت پرشتاب بعدي طي سالهاي دهه 1950 و 1960 ميلادي در پروژه‌هاي نظامي و هوافضاي آمريكا و سپس انگلستان گرديد . هرچند نام پرآوازه هنري گانت به عنوان پدر تكنيك‏هاي برنامه‌ريزي و كنترل پروژه در تاريخ ثبت گرديده است ليكن سالهاي دهه 1950 و 1960 به عنوان سالهاي آغازين رشد و توسعه مديريت پروژه در دنياي معاصر شناخته مي‌شود . اين سالها سرآغاز تكوين و توسعه بسياري از روشها و دانشهاي مربوط با مديريتهاي نه‌گانه پروژه است كه سالها بعد توسط نرم‌افزارهاي مختلف عملياتي و در پروژه‌ها بكار گرفته شدند .

تغييرات سريع تكنولوژيك ، بازارهاي شديد رقابتي و رايزني فشرده و قدرتمندانه شركتها ، همه‌وهمه سازمانها و بنگاههاي متولي پروژه را تشويق به تغيير سيستم مديريتي خود نمود . در هنگامه نبرد انتخاب بين غرق شدن يا شنا كردن و يا تطبيق و سازگاري يا مرگ و نابودي ، مديريت پروژه و پروژه‌مداري درمديريت تنها انتخاب و راه نجات فراروي پيمانكاران و سازمانها بود . حال به تارنماي مديريت پروژه در دنياي معاصر تا شكل‌گيري استاندارد جهاني مديريت پروژه كه سبب قوام يافتن دانش مديريت پروژه گرديد ، مي‌پردازيم :

گانت چارت در اوائل دهه 1900 ميلادي :

تاريخچه تكوين بارچارت به دوران جنگ جهاني اول ميرسد ؛ جائيكه يك آمريكايي به نام هنري گانت براي نخستين بار  بارچارت را براي برنامه‌ريزي و كنترل پروژه‌هاي موسسه كشتي‌سازي‌اش بكار برد . به پاسداشت اين اقدام نام گانت قبل از عنوان بارچارت تداعي كننده اين اقدام ارزشمند است . كتاب مرجع مهندسان صنايع اشاره مي‌دارد كه هنري گانت به كمك ابزار ابداعي خود در خلال جنگ جهاني اول توانست زمان ساخت كشتيهاي ترابري خود را به ميزان چشم‌گيري كوتاه نمايد . امروزه گانت چارت بدليل ساده و قابل فهم بودن آن , به عنوان روشي جالب و پرطرفدار به شكل وسيعي در دنيا جهت مديريت زمان پروژه‌ها به كار برده مي‌شود . يافته‌هاي يك پژوهش در ميان كاربران نرم افزار برنامه‌ريزي و كنترل پروژه Micro Soft Project نشان داد كه هشتاد درصد مديران پروژه‌ها در دنيا ترجيح مي‌دهند‏ براي برنامه‌ريزي و كنترل پروژه‌هايشان از گانت چارت استفاده نمايند .

مديريت پروژه در دهه 1950 و 1960 ميلادي :

تقريبا غالب تكنيك‏ها و روشهاي مديريت پروژه كه ما امروزه از آنها استفاده مي‏كنيم‏ توسط وزارت دفاع ‏, صنايع نظامي و سازمان هوافضاي ايالات متحده در خلال سالهاي دهه 1950 و 1960 ميلادي ابداع و توسعه يافته‏اند كه روشهايي همچون روش Pert , ارزش بدست آمده , مهندسي ارزش و ساختار شكست كار از آن جمله‏اند . صنعت ساختمان نيز در تكوين و توسعه روشهايي همچون روش مسير بحراني , روش نمودار پيش‏نيازي , استفاده از نمودار شبكه‏اي و تسطيح منابع ياري رسانده است . در جريان اين تحولات , پروژه‌هاي بسيار بزرگي همچون پروژه فضايي آپولو و يا ساخت نيروگاههاي اتمي در اين دوران اجرايي گرديدند .

يكي از نخستين كاربردهاي علمي و مدرن مديريت پروژه در ساخت اولين زيردريايي هسته‌اي در دهه 1950 در آمريكا صورت گرفت ؛ درياسالاري به نام ) ( Adm. Hyman Rickover مدير پروژه اين طرح ، براي اولين بار جهت هماهنگ كردن صدها پيمانكار ، هزاران منبع و اطمينان از اجراي به موقع پروژه ، روشي جديد كه امروزه با نام Pert شناخته مي‌شود ، ابداع نمود . هرچند بدون وجود كامپيوتر عمليات دستي محاسبه مسيربحراني بسيار دشوار بود اما كمك بسيار زياد اين روش و اجراي موفقيت‌آميز پروژه مذكور موجب شد تا همگان به اهميت علم جديد پي برند . ساليان پس از آن ، اين تكنيك در پروژه‌هاي ساخت فضاپيماها و ديگر پروژه‌هاي نظامي و غير آن ، بارها و بارها استفاده شد .

پيشرفت مهم ديگر بدست آمده در اين سالها , تعريف و تكوين مفهوم مسئوليت واحد براي پروژه‌هاي چندبخشي بود ؛ اين مفهوم هنگامي به كار مي‏رود كه يك فرد در پروژه مسئوليت كاري را در پروژه از ابتدا تا تكميل پروژه برعهده مي‏گيرد . عملي ساختن اين مفهوم , تيم پروژه را در به اشتراك نهادن منابع و ياري رساندن به يكديگر در ماتريس ساختار سازماني پروژه كمك مي‌كند .

1960 :

پژوهشهاي عملي Nasa پيرامون مفهوم ماتريس ساختار سازماني پروژه‌ها .

1962 :

Nasa سيستم Pert را معرفي نمود . در اين تكنيك تاكيد ويژه‏اي بر مفاهيم ساختار شكست كار و كنترل هزينه شده بود .

1963 :

معرفي مفهوم ارزش بدست آمده در پروژه‌ها توسط نيروي هوايي آمريكا .

1963 :

مفهوم چرخه حيات پروژه توسط نيروي هوايي ايالات متحده تكوين يافت .

1963 :

براي اولين بار در پروژه پولاريس در انگلستان , رسما در قرارداد از پيمانكاران خواسته شد تا سيستم مديريت پروژه را در مديريت فعاليتهايشان به كار گيرند .

1964 :

براي نخستين بار سيستم مديريت پيكربندي پروژه توسط Nasa به عنوان مجموعه رويه‌هاي اداري براي تعريف , مستندسازي و خصوصا كنترل فيزيكي سيستم يك پروژه و همچنين بازنگري و مستندسازي تغييرات پيشنهادي در اين سيستم طراحي گرديد .

1965 :

وزارت دفاع و Nasa در امريكا , سيستم قراردادهاي خود را از قراردادهاي هزينه به‌علاوه درصدي از سود , به سيستم قراردادهاي هزينه به‌علاوه جايزه يا قراردادهاي قيمت ثابت تغيير دادند .

1965 :

در اواسط دهه 1960 ميلادي دنيا شاهد رشد شگرف استفاده از تكنيك‏هاي مديريت پروژه نوين در صنعت ساختمان بود .

1965 :

شكست پروژه ساخت بمب‏افكن TSR-2 , عملا مشكلات و دردسرهاي همزماني توليد و توسعه ، پيش از تكميل طراحي در پروژه‌ها را به اثبات رسانيد . فقدان مديريت صحيح بر افزايش دستور كار پروژه , هزينه‏ها و تاخير‏هاي پروژه را بسيار بالا برد و در نهايت موجب شكست پروژه گرديد .

1966 :

يافته‌هاي يك پژوهش منتشره در اين سال نشان داد كه اغلب ، زمان كافي براي مراحل تعريف و آماده‌سازي پروژه در چرخه حيات پروژه‌ها در نظر گرفته نشده و دقيقا به همين دليل مغايرتهاي فراواني در كنترل استاندارد زمان و هزينه پروژه‏ها و همچنين كنترل ناكافي تغييرات طراحي بوجود مي‏آيد .

1969 :

موسسه بين‏المللي مديريت پروژه به عنوان اولين موسسه رسمي مديران پروژه تاسيس گرديد . يكي از مهمترين دستاوردهاي تاسيس اين موسسه , تدوين استاندارد جهاني دانش مديريت پروژه بوده است ؛ ازين پس بود كه دگرگونيها و پيشرفتهاي حوزه مديريت پروژه ، صورتي منسجم و مدون به خود گرفت .

در گام آتي از كاركردهاي مديريت پروژه خواهيم گفت ...

 

گام هفتاد و هفتم

 

كاركرد مديريت پروژه در چيست ؟

همان‌گونه كه در گامهاي پيشين بيان‌ كرديم ،‌ مديريت‌پروژه مجموعه ابزارهايي براي برنامه‌ريزي و هدايت پروژه به سوي اهداف موردنظر است ؛ اين اهداف بر پايه‌ رضايت‌مندي مشتري و توجه به سه ‌عامل زمان ، كيفيت و هزينه استوارند .

در نگاه اول ممكن ‌است ابزارها و روش‌هاي مورد استفاده در مديريت پروژه زايد ،‌ زمان‌بر و هزينه‌زا باشند ،‌ اما بايد توجه ‌داشت كه مديريت‌ پروژه تنها راهي است كه مي‌تواند شما را از انجام به‌موقع پروژه مطمئن‌ سازد . مديريت ‌پروژه راهيست براي استفاده‌ مناسب از انسان ، ماشين و پول در راستاي اجراي درست و به‌هنگام يك كار نو ،‌ كاري كه بايد در همان اولين اجرا درست انجام‌ شود .

مديريت ‌پروژه يا مديريت بر مبناي پروژه ، روش كارايي در مديريت ، براي برخورد با كارهاي نو و ايجاد توازن در توجه به محدوده‌ پروژه ، هزينه و كيفيت در قالب زمان و در محيطي مملوء از ريسك است . هدف از آموزش مديران پروژه توانمندسازي آنان در برابر مشكلات پروژه و آماده‌سازي آنها براي ورود به فضاي جديد و ناشناخته پروژه است . فنون مديريت ‌پروژه سوالات زير را پاسخ‌ مي‌گويند :

Ø     چگونه مي‌توان كارهاي لازم براي اتمام موفقيت‌آميز پروژه را تعريف ‌كرد ؟

Ø     مدت ‌زمان اجراي پروژه چقدر خواهد بود و چه هزينه‌اي در بر خواهد داشت ؟

Ø     چگونه مي‌توان گروه مناسب ‌كاري براي اجراي پروژه ايجاد نمود ؟

Ø     چه مقدار كار و وظايف را بر عهده‌ يك‌ نفر مي‌توان‌ گذاشت و چگونه مي‌توان از اجراي آن اطمينان‌ يافت ؟

Ø     چگونه مي‌توان انگيزه‌ كاري را در بين افراد يك‌ گروه زنده ‌نگه‌ داشت ؟

Ø     چگونه بايد با افزايش‌ هزينه‌ها برخورد كرد ؟

Ø     آيا بودجه و هزينه تحت‌ كنترل است ؟

Ø     در چه ‌مواقعي و كجا ، پروژه در معرض شكست قرار مي‌گيرد ؟

Ø     براي اطمينان از انجام به‌موقع كارها چه‌ بايد نمود ؟

Ø     آيا مي‌توان تشخيص‌ داد كه پروژه واقعا بر روي برنامه حركت ‌مي‌كند يا خير ؟

  

گام هفتاد و هشتم

استانداردهاي مديريت پروژه كدامند ؟

با گسترش حوزه‌ تجاري شركت‌ها و جهاني‌شدن پروژه‌ها ، امروزه استفاده از استانداردها براي همزباني افراد درگير در پروژه و اطمينان از اجراي درست كار ضروري است . استانداردها ، علاوه ‌بر تبيين كار و تعيين چگونگي اجراي ‌صحيح عمليات ، به ‌عنوان مرجعي براي افراد گروه پروژه در اختلافات مطرح ‌است . قوت استانداردها در جامع ‌بودن آنها ، سادگي ، مقبوليت عام استفاده‌كنندگان و تضمينش براي اجراي درست كار است . با توجه به جهاني‌ شدن شركت‌هاي ساخت و توليد و گسترش بازارهاي كار ، مديران پروژه بهتر است با استانداردهاي مديريت‌پروژه آشنا شوند ؛ بهره‌گيري از آنها مي‌تواند آنها را در اجراي برنامه‌هاي پروژه ياري ‌‌نمايد .

موسسات و كشورهاي گوناگوني اقدام به تدوين استانداردهاي مخصوص خود در زمينه‌ مديريت‌پروژه كرده‌اند ؛ اما در اين ‌ميان چهار استاندارد داراي اهميت و مقبوليت بيشتري هستند :

 

1- PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) :

اين همان نام آشنا و معروف است كه در انجمن مديريت ‌پروژه‌ آمريكا (PMI) تدوين‌شده و استفاده از آن بسيار متداول است . پس ‌از تدوين PMBOK ، موسسه‌ ملي استاندارد آمريكا نيز آن ‌را تاييد و به‌ عنوان استاندارد ملي آمريكا در زمينه‌ مديريت‌ پروژه ثبت ‌كرده ‌است . در اين استاندارد دانش مديريت پروژه در نه ‌بخش بيان ‌شده ‌است . در اين ميان تفاوت‌هاي اندكي بين دونسخه‌ي موسسه‌ي PMI و موسسه‌ي استاندارد وجوددارد ؛ PMBOK‌ نگاهي نظري و ANSI 99-001-2000 نگاهي اجرايي‌تر دارد . PMBOK‌ همانند ساير استانداردها ، هرساله توسط هيات منتخبي از PMI‌ بازبيني ‌مي‌شود و در صورت نياز به تغيير ، ويرايش جديدي از آن به ‌اطلاع اعضاء PMI مي‌رسد .

 

2- APM (Association For Project Management) :

اين استاندارد توسط مركز مطالعات مديريت پروژه انگلستان (UMIST) و زير نظر پروفسور موريس تهيه و تدوين شده است . اين استاندارد شامل هفت قسمت است كه در اين هفت قسمت چهل مفهوم كليدي در زمينه مديريت پروژه تشريح شده اند .

 

3-  (British Standard) BS6079 :

اين استاندارد توسط شركت British Standard تهيه و تدوين شده است . اين استاندارد موردقبول دولت و صنعت انگلستان مي‌باشد ؛ در اين استاندارد مديريت پروژه به چهار قسمت تقسيم شده است .

 

4- JPMF  Management Forum) (japanese Project :

اين استاندارد توسط انجمن پيشرفت مهندسي ژاپن (ENAA) تهيه شده است . ديدگاه اين استاندارد بر خلاف استانداردهاي فوق بر اين اساس است كه چگونه مديريت پروژه مي‌تواند محرك خلاقيت و ايجاد ارزش تجاري گردد ؟ اين استاندارد نيز مديريت پروژه را به چهار قسمت تقسيم كرده است .

 

استانداردهاي ديگري نيز چون استاندارد ISO 1006 تدوين‌شده‌اند كه نه‌ عموميت استانداردهاي بالا را دارند و نه مقبوليت عام آنها را . در انتخاب استاندارد موردنظر لازم است نوع پروژه ، محيط اجرا و نظر مشتريان و حاميان پروژه را درنظر گرفت و با مديراني كه پيش ‌از اين پروژه‌اي مشابه را مديريت ‌كرده‌اند ، مشورت‌ نمود .

در گام آتي حوزه‌هاي دانش مديريت پروژه را بيان خواهيم نمود ...

 

گام هفتاد و نهم

 

حوزه‌هاي دانش مديريت پروژه كدامند ؟

براساس استاندارد PMBOK ، مديريت نه‌گانه حاكم بر پروژه‌ها عبارتند از :

1- مديريت يكپارچگي پروژه : توصيف كننده فرايندهاي موردنياز جهت حصول اطمينان از هماهنگي مناسب عناصر مختلف پروژه و شامل آغاز پروژه ، اجراي برنامه و اختتام پروژه مي‌باشد .

2- مديريت محدوده پروژه : توصيف‌گر فرايندهاي لازم براي حصول اطمينان از اين امر كه پروژه در برگيرنده تمامي فعاليتهاي موردنياز بوده و كار اضافي در آن انجام نمي‌شود ، مي‌باشد و شامل تصور توسعه پروژه ،محدوده توسعه وكنترل ، تعريف فعاليتها و كنترل آن مي‌گردد .

3- مديريت زمان پروژه : توصيف‌گر فرايندهاي لازم براي حصول اطمينان از خاتمه به‌موقع پروژه مي‌باشد و شامل تعريف ارتباط فعاليتها ، برآورد مدت زمان فعاليتها ، تهيه برنامه زماني و كنترل زمانبندي آنهاست.

4- مديريت هزينه پروژه‌ها : توصيف‌گر فرايندهاي لازم براي حصول اطمينان از اينكه پروژه در چارچوب بودجه مصوب به اتمام خواهد رسيد ، مي‌باشد و شامل برآورد هزينه ، بودجه‌بندي و كنترل هزينه مي‌گردد .

5- مديريت كيفيت پروژه:  توصيف‌گر فرايندهاي لازم براي حصول اطمينان از تامين ضرورتهاي موثر در اجراي پروژه بوده و شامل برنامه‌ريزي ، تضمين و كنترل كيفيت مي‌باشد .

6- مديريت تداركات پروژه : توصيف‌گر فرايندهاي موردنياز براي فراهم كردن كالا و خدمات  لازم‌الوجود در پروژه مي‌باشد و شامل برنامه‌ريزي و كنترل تداركات ، مديريت مدارك تجهيزات ، برنامه‌ريزي تقاضا و درخواست ، انتخاب منبع ، مديريت و ارزيابي طرفهاي قرارداد دست دوم(Subcontractors) آنهاست .

7- مديريت منابع انساني پروژه : توصيف‌گر فرايندي است كه بهترين شكل بكارگيري افراد در پروژه را تضمين مي‌نمايد و شامل تعريف ساختار سازماني نيروي انساني پروژه ، شيوه‌هاي جذب نيرو ، روش تخصيص نيروها (در ساختار ماتريسي) ، تشكيل ، سازماندهي و توسعه تيم پروژه مي‌باشد .

8- مديريت ارتباطات پروژه : توصيف‌گر فرايندهاي لازم براي حصول اطمينان از توليد ، جمع‌آوري ، انتشار و توزيع مناسب و به‌موقع اطلاعات پروژه بوده و شامل برنامه‌ريزي ارتباطات ، مديريت اطلاعات ، كنترل اطلاعات ، گزارش كارايي و اختتام رسمي پروژه مي‌باشد .

9- مديريت ريسك پروژه : توصيف‌گر فرايندي است كه با تعيين و تجزيه‌وتحليل واكنش مناسب در مقابل درجه ريسك پروژه سروكار دارد و شامل تعريف ريسك در پروژه ، برآورد ريسك ، كمي(مقداري) كردن ريسك ، اتخاذ واكنش در برابر ريسك و كنترل واكنش در قبال ريسك و پاسخگويي در قبال ريسك مي‌باشد .

در گام آتي با قوانين طلايي مديريت پروژه همراه خواهيم شد ...

 

گام هشتادم

قوانين طلايي مديريت پروژه كدامند ؟

اين قوانين طلايي برمبناي تجربه‌ ساليان مديران مختلف پروژه‌هاي بزرگ و كوچك ، تهيه ‌شده و صيقل‌ خورده ‌است ؛ اصول مديريت ‌پروژه بر مبناي همين دوازده ‌قانون بنا نهاده‌ شده‌اند . توجه به اين قوانين ، از مرحله‌ آغازين پروژه تا انتهاي آن ، نتايج بهتري را به بار خواهد نشاند .

قانون اول : بايد به اجماعي بر روي اهداف و نتايج پروژه برسي !

اگر ندانيد كه قرار است چه‌ چيز را به ‌اتمام برسانيد ، اگر ندانيد چه‌ چيزي بايد تحويل‌ شود ، بعيد است كه خروجي ارزشمندي ارائه ‌دهيد . پروژه‌اي كه نتايج آن شفاف نيست محكوم به شكست است . اولين قدم در راه موفقيت پروژه ، تعريف و تعيين دقيق اهداف پروژه ‌است ؛ اهدافي كه همه‌ افراد مهم‌ درگير در پروژه روي آن اتفاق‌نظر داشته‌ باشند . اين تنها كافي ‌نيست كه شما بدانيد چه ‌كاري مي‌خواهيد انجام ‌دهيد ؛ افراد كليدي ، حاميان پروژه و اعضاي پروژه نيز بايد به آنچه مي‌خواهند انجام دهند ، معتقد باشند و آن ‌را پذيرفته‌ باشند .

 

قانون دوم : بايد بهترين تيم ‌پروژه‌اي را كه مي‌تواني ، بسازي !

گروهي از افراد ماهر ، شايسته و خوب سازماندهي‌شده ، لازمه‌ موفقيت پروژه است . تشكيل تيم‌ خوب پروژه با انتخاب افرادي توسط مدير پروژه آغاز مي‌شود ؛ در انتخاب افراد ، به ‌خصوص در مورد پروژه‌هاي بديع بايد به هوش و قدرت و سرعت يادگيري آنان بيش ‌از تجربه بها داد . افراد بايد توان كار كردن در تيم را داشته ‌باشند و به جايگاهي مناسب در تيم دست ‌يابند . آنان بايد حين ‌كار تنها متوجه كار باشند و نه درگيريهاي شخصي . گاهي لازم ‌است افراد براي انجام درست كارشان آموزش‌ ببينند . افراد بايد بتوانند درطول مدت‌ زمان اجراي ‌پروژه ‌با علاقه كار را دنبال ‌كنند ؛ از اين‌روست كه مدير پروژه بايد راهكارهاي لازم براي افزايش انگيزه‌ اعضاي تيم پروژه‌اش را بداند .

 

قانون سوم : برنامه‌اي فراگير و مناسب رشد و ترقي تهيه و آن ‌را بروز نگاه ‌دار !

يك برنامه‌ كامل مركز موفقيت پروژه است . اين سند ، محل ارتباط و فرماندهي كل نيروها ، منابع و زمان‌هاي پروژه است . بدون برنامه نمي‌توان يك تيم را براي دستيابي به اهداف راهبري ‌كرد . بي‌شك ساخت يك برنامه به‌ تنهايي كافي نيست ، چرا كه مدير نمي‌تواند آينده را پيش‌بيني ‌كند ، از اين‌روست كه برنامه‌ پروژه ، ممكن است بارها و بارها تغيير يابد . دلايل اين تغييرات ، كشف حقايق جديد نسبت به واقعيات پروژه ، به‌ مرور زمان و تغيير ذهن و نيازهاي افراد مهم ‌درگير است . گاهي تغيير محدوده‌ پروژه يا تغييرطرح نيز سبب نياز به اين اصلاحات مي‌شوند .

 

قانون چهارم : ميزان منابع موردنياز ، انسان و تجهيرات را محاسبه‌ كن !

بدون نفرات ، تجهيزات ، ابزار و سرمايه‌ كافي ، هيچ‌ راهي براي انجام تعهدات در موعد مقرر وجود ندارد . مدير بايد توانايي تامين منابع ‌انساني موردنياز پروژه‌ خود را داشته ‌باشد ، در غير اين ‌صورت بايد اثرات ناشي از كمبود منابع را بررسي ‌كرده، آنها را به ‌اطلاع افراد كليدي پروژه برساند . تامين منابع ‌كافي براي يك پروژه ، يكي از سخت‌ترين وظايف مديران‌ پروژه‌ها در ايران است .

 

قانون پنجم : زمان‌بندي واقع‌بينانه‌اي تهيه‌ كن !

بدون زمان‌بندي مناسب ، قبل ‌از آنكه كاري انجام ‌شده ‌باشد ، به موعد تحويل مي‌رسيد ! مدير مي‌تواند با صرف هزينه‌ بيشتر ، منابع ، انسان و ابزار بيشتري تامين ‌كند ؛ اما زمان را نمي‌تواند به ‌هيچ ‌شكلي تهيه ‌كند ! تقريبا اغلب مديران ناموفق پروژه ، اعتبار خود را به‌ دليل رعايت ‌نكردن زمان و تحويل ندادن به‌ موقع نتايج از دست ‌داده‌اند .

 

قانون ششم : سعي‌ نكن بيش از آنچه قرار است انجام‌ شود ، انجام ‌دهي !

البته اين به‌ معناي آن نيست كه مدير كمتر از آنچه انتظار مي‌رود ، تحويل‌ دهد ؛ بلكه بايد دقيقا چهارچوب‌هاي محدوده‌ پروژه را در زمان ، كيفيت و هزينه رعايت‌ كند . مدير در ابتدا به تعريف‌ دقيق محدوده‌ پروژه پرداخته و آن ‌را به تاييد افراد كليدي مي‌رساند . پيش‌ از آغاز هر پروژه‌اي ، اهداف و نتايج پاياني بايد به تاييد همگان برسد ؛ كليه‌ افراد درگير در پروژه بايد نسبت به آنچه انجام‌ مي‌دهند اطلاعات كافي داشته ‌باشند تا بتوانند به ‌درستي وظايفشان را به‌ انجام رسانند . طراحي شيوه و روشي براي گردش مناسب اطلاعات در پروژه بين كليه‌ افراد درگير ، يكي ‌از وظايف مهم مدير پروژه است .

 

قانون هفتم : نقش افراد را به‌خاطر بسپار !

برخي مديران ‌پروژه در طول اجراي پروژه فراموش ‌مي‌كنند كه اساسا پروژه براي مردم انجام ‌مي‌شود و نتايج آن قرار است در خدمت مردم باشد . موفقيت پروژه بستگي به نظر مردم دارد ؛ براي آنكه مدير پروژه‌ موفقي باشيد بايد خود را مطابق نظر مردم و با اولويتهاي آنان هماهنگ سازيد . فراموش ‌نكنيد كه مردم پروژه را مديريت ‌مي‌كنند ، آنها قسمت ‌اعظم كار را انجام مي‌دهند و مردم هستند كه از نتايج پاياني خوشحال يا ناراحت مي‌شوند .‌

اغلب پروژه‌ها براي مردم ، چه ‌آنها كه مستقيما در تيم ‌ساخت پروژه درگيرند چه سايرين ، فشارهاي عصبي ايجادمي‌كند ؛ چرا كه گروهي از كارهاي نو است كه تاثير نتايج آن بر زندگيشان هنوز مشخص‌ نيست . بد نيست بدانيد اگر نتايج پاياني پروژه به‌ ضرر مردم باشد ‌اغلب با شكست مواجه ‌مي‌شود !

 

قانون هشتم : حمايت مداوم مديريت ‌سازمان و افراد كليدي را به ‌دست ‌آور !

لازم ‌است مدير پيش ‌از آغاز كار حمايت افراد مهم‌ درگير پروژه را به‌ دست ‌آورد . مهارت كلامي و قدرت چانه‌زني بالا اينجاست كه خودنمايي مي‌كند . اين ‌قانون مشابه قانون اول ،‌ اما فراتر از آن است ؛ مدير در اينجا نه‌ تنها نظر مثبت ايشان را جلب‌مي‌كند كه آنها را راضي‌ مي‌كند گاهي از نفوذ يا قدرت خود براي پيشبرد كارهاي پروژه استفاده‌ نمايند .

 

قانون نهم : منتظر و مترصد تغييرات باش !

اين قانون دركنار قانون سوم معنا دارد . پروژه همواره درمعرض تغييرات گوناگون است ؛‌ تغييرات محيطي ، تغيير نيازها ،‌ تغيير روش و انبوه تغييرات ديگري كه ممكن‌ است براي پروژه رخ ‌دهد . مدير نبايد منتظر تغييرات بماند و پس ‌از رخ‌دادن نسبت به ‌آنها واكنش نشان‌دهد ؛ بهتر است مديران بياموزند كه نسبت به تغييرات پيش‌دستي ‌كنند ؛ مديران‌ موفق خود عامل ايجاد تغييرند .

تغيير يك اصل در دنياي پرشتاب امروز است . مقابله با تغييرات و اقدامات مناسب در قبال آنان هنر مدير و برنامه‌ريزان پروژه را مشخص ‌مي‌نمايد . چگونگي عمل آنها در قبال تغييرات و انعطاف‌پذيري برنامه ، پروژه را به‌سوي موفقيت يا شكست راهبري ‌مي‌كند . به ‌ياد داشته ‌باشيد كه جهت‌دهي تغيير ، مطابق امكانات تيم ‌پروژه مي‌تواند نجات‌دهنده‌ مدير و پروژه‌اش باشد ؛ اگر منتظر تغيير بمانيد و آنگاه عكس‌العمل نشان دهيد ،‌ زمان زيادي را از دست ‌خواهيد داد . چشمان خود را براي مشاهده‌ تغييرات بيش ‌از پيش باز بگذاريد !

 

قانون دهم : افراد را ازآنچه تاكنون انجام‌ داده‌اي مطلع‌ كن !

مدير بايد كليه‌ افراد مهم‌ درگير در پروژه را از پيشرفت ، مشكلات و تغييرات پروژه آگاه‌ سازد . او بايد از اين قانون ساده پيروي ‌كند : آگاه‌سازي افراد از همه‌ چيز ! مهم‌ترين قانون در دنياي كار ،‌ راست‌گويي و صداقت است . بهتر است در مواجه با مشكلات حقيقت را با افراد كليدي در ميان گذاريد و از آنان در حل‌ مشكلات راهنمايي و حمايت بخواهيد .

 

قانون يازدهم : مبدع كارهاي نو و روشهاي نو باش !

پروژه يعني كار نو ! ازآنجا كه تقريبا تمام پروژه‌ها در نتايج ، تيم ‌پروژه ، اهداف ، انتظارات و زمان متفاوتند بايد مترصد استفاده از روشهاي نو ، ابزار نو ،‌ نرم‌افزارهاي جديد ، افراد و متخصصين ‌جديد بود . روشهايي كه در گذشته موجب رشد و پيشرفت شده‌اند ممكن است نتوانند راه‌گشاي مشكلات حال شما باشند .

 

قانون دوازدهم : رهبر پروژه باش .

راهبري پروژه ، كار سختي است . رهبري افراد درميان مسيري نو و ناآشنا به‌سوي اهداف نو بسيار مشكل است . رهبري هنري است كه به ‌شكل ذاتي در برخي وجود دارد ؛ تنها مطالعه‌ كتب مديريت كافي نيست . مديريت تنها خواندن گزارش‌هاي نظارتي ، تاييد يا رد پيشنهادات يا صدور فرمانهاي لازم در قبال تغييرات ، نيست ؛ مديريت ، فراتر از اينها ، در همراه بودن با تيم ‌پروژه و ايجاد انگيزه در آنها نهفته است .

مدير بايد بتواند افراد مختلف با سليقه و افكار مختلف را ،‌ براي دستيابي به يك هدف واحد گردهم آورد و تا پايان پروژه در كنار يكديگر نگاه ‌دارد ؛ شايد تشكيل تيم آسان باشد ،‌ اما مهم نگاهداري تيم تا پايان پروژه است .

 

درنگاه ‌اول عمل به اين قوانين مشكل به ‌نظر مي‌رسد ، اما موفقيت يا شكست پروژه در عمل به اين موارد نهفته است . اساس دانش مديريت پروژه بر مبناي همين دوازده‌ قانون ‌طلايي ، پي‌ريزي ‌شده ‌است .  توجه به اين قوانين نشان ‌مي‌دهد كه مديريت پروژه ، همان مديريت است كه اين‌بار بر مبناي پروژه ظهور كرده ‌است . در نهايت كليه‌ تكنيك‌هاي مديريت ، از يك ‌سري اصول پيروي ‌مي‌كنند و با شناخت آنها و اضافه کردن ويژگي‌هاي خاص پروژه‌هاست که مي‌توان پروژه را به‌ خوبي مديريت ‌نمود .

در گام آتي از توانمنديهاي مدير پروژه خواهيم گفت ...

 

گام هشتاد و يكم

 

يك مدير پروژه بايد داراي چه توانمنديهايي باشد ؟

دامنه‌ عملياتي پروژه‌ها و اعمال مديريت بر آنها ، بازه‌اي وسيع‌تر از محدوده‌ خود پروژه را دربردارد . سازمان اجراي پروژه معمولا به ‌عنوان بخشي از سازمان‌ها ، شركت‌ها و موسسات دولتي و خصوصي مطرح ‌است . ساختار سازمان ‌اجرايي پروژها ، اغلب متاثر از اقتضا و محدوديت‌هاي استفاده از منابع ‌كاري در آنها هستند . در هرشكلي از سازمان ‌اجرايي پروژه ، اين مدير پروژه است كه به ‌عنوان مسئول آن و تحويل‌دهنده‌ كار مطرح ‌است . در سازمانهاي پروژه‌مدار ، مدير پروژه كليه‌ اختيارات و استقلال يك مدير را دارا بوده ، كليه‌ بخش‌ها را شخصا مديريت‌ مي‌كنند . اين وضع در سازمانهاي وظيفه‌اي كه بر مبناي پروژه‌ها طراحي نشده‌اند متفاوت است و مدير در آنها بيشتر يك هماهنگ‌كننده يا پيگيري‌كننده است .

مديريت ‌عمومي دربرگيرنده‌ طيف ‌گسترده‌اي از جنبه‌هاي مختلف سرپرستي فعاليتهاي مستمر است . مهارت‌هاي مديريت‌ عمومي ، پايه و مبناي اصلي مهارت‌هاي مديريت‌ پروژه هستند و آگاهي كامل از آنها اغلب براي مديران‌ پروژه ضروريست . تواناييهاي يك مدير پروژه از ديدگاه PMBOK به‌شرح ذيل است :

 

1 - رهبري

رهبري (Leadership) و مديريت  (Management)، از يكديگر متمايزند ولي نياز توامان به آنها در پروژه احساس ‌مي‌شود . مديريت توجه ‌خاص به سازگاري بين نتايج اصلي حاصله و انتظارات متوليان و مجريان است درحاليكه رهبري شامل موضوعات زير است :

Ø     تعيين اهداف ‌سازماني : مشخص ‌نمودن اهداف و تبيين استراتژي دستيابي به آنها .

Ø  همسوسازي متوليان و مجريان : ايجاد ارتباط و همسوسازي اهداف ‌فردي و ايجاد انگيزه‌ همكاري‌ مشترك بين دست‌اندركاران براي حصول به اهداف سازماني .

Ø  ايجادانگيزش : كمك به متوليان و مجريان در ايجاد انگيزه در آنها براي غلبه ‌بر مشكلات محيطي ، قوانين اداري و ساير محدوديت‌هاي فردي .

انتظار مي‌رود در پروژه‌ها ، به‌خصوص پروژه‌هاي بزرگ ، مدير پروژه ، رهبر نيز باشد . اين رهبري نه ‌تنها در امور پروژه ، كه در همه‌ بخش‌هاي ارتباطي اعضاي تيم ‌پروژه جريان‌ مي‌يابد .

2- ارتباطات

موضوع‌اصلي ارتباط (Communicating) تبادل اطلاعات است . طراحي و پياده‌سازي جريان درست داده‌هاي دقيق و پردازش مناسب آنها به‌ منظور دستيابي به اطلاعات درست ، از مهارتهاي مهم مديريت‌ عمومي است . انواع روش‌هاي ارتباطي در پروژه گسترده است و طيف وسيعي شامل ارتباطات شفاهي ، نوشتاري ، شنيداري و گفتاري ، رسمي و غيررسمي ، داخلي و خارجي ، عمودي و افقي را دربردارد .

مدير پروژه بايد روش ‌درست انتقال اطلاعات و چگونگي برقراري ارتباط در هر بخش را به‌ دقت طراحي كند تا از گردش مطلوب اطلاعات در سازمان پروژه‌اش اطمينان ‌يابد . داشتن اطلاعات درست ، دقيق و به‌هنگام ، از پيش‌شرط‌هاي لازم براي تصميم‌سازي است . اهميت اين مساله در پروژه‌ها به‌حدي است كه PMBOK ، فصل‌دهم خود را به مساله‌ ارتباطات در پروژه اختصاص داده ‌است .

3- مذاكره

مذاكره (Negotiation) مشاوره و رايزني با ديگران براي كسب نتيجه و دستيابي به توافقي ‌مشخص است . بسياري از توافقات با حضور طرفين يا نمايندگانشان و با گفتگو حاصل ‌مي‌گردد . ميانجي‌گري ، حكميت و داوري ، برخي اشكال گوناگون مذاكره هستند . مذاكرات در پروژه‌ها، به‌دفعات و در زمان‌هاي مختلفي صورت‌ مي‌پذيرد .

 

4- حل‌وفصل اختلافات

حل مشكلات پروژه (Problem Solving) ، تلفيق توام بيان ‌مسايل ‌روزمره و اخذ تصميم است . حل ‌مشكلات نياز به ريشه‌يابي آنها و يافتن علت‌ومعلول‌هاست . حل‌وفصل مشكلات ، شامل تجزيه و تحليل مساله و تعيين راه‌حل‌هاي مناسب و سپس انتخاب يكي از آنان ، از فعاليتهاي مهم مديريت است . تصميمات بايد به‌موقع اتخاذ شوند و اجراي آنها به‌دقت پيگيري‌ شود .

5- تاثير بر سازمان

توانايي ‌سازمان ، قابليت انجام به‌موقع امور است . براي ايجاد اين قابليت بايد هماهنگي مناسب بين اجزاي سازمان برقرار گردد و تصميمات اتخاذشده‌ مدير به‌درستي توسط افراد اجراشود ؛ اين‌جاست كه مديران نياز به هنر اقتدار و علم سياست دارند تا از طريق نفوذ بر افراد ، توانايي‌هاي سازمان در اجراي به‌موقع تصميمات را افزايش ‌دهند .

در گام آتي مراحل برنامه‌ريزي و كنترل پروژه را بيان خواهيم نمود ... 

 

گام هشتاد و دوم

 

مراحل انجام برنامه‌ريزي و كنترل پروژه كدامند ؟

مراحل برنامه ريزي و كنترل پروژه را مي تون به شرح زير تقسيم بندي نمود:

 

1 - تحليل پروژه

1-1- مروري بر اهداف و شرايط اجرايي پروژه

1-2- تفكيك پروژه و تهيه فهرست فعاليتها

1-3-بررسي روابط بين فعاليتها و تهيه فهرست آن

1-4- ترسيم شبكه پروژه

2 - برآورد مدت ، هزينه و منابع اجرايي

2-1- برآورد حجم عمليات و منابع موردنياز فعاليتها

2-2- برآورد مدت و اجراي فعاليتها

2-3- برآورد هزينه‌هاي غير مستقيم پروژه

2-4- تهيه بودجه تفصيلي پروژه

3 - زمانبندي پروژه

3-1- زمانبندي شبكه پروژه

3-2- تهيه جدول مشخصات پروژه

3-3- بررسي شرايط نامناسب جوي

3-4- بررسي ساير مسايل و مشكلات احتمالي

 

4 - برنامه‌ريزي منابع و شناخت رابطه زمان-هزينه

4-1- برنامه‌ريزي و تخصيص منابع

4-2- بررسي رابطه زمان-هزينه

4-3- تاريخگذاري پروژه

 

5 - تهيه برنامه نهايي و اجرايي پروژه

5-1- صدور مجوز براي شروع پروژه

5-2- تهيه برنامه نهايي و اجرايي پروژه

5-3- تامين منابع اجرايي پروژه

6 - اجراي پروژه

6-1- هدايت و اجراي پروژه

7 - ارزشيابي و نظارت پروژه

7-1- ارزشيابي پيشرفت اجراي فعاليتها

7-2- ارزشيابي هزينه‌هاي اجرايي

7-3- مقايسه نتايج بدست‌آمده با پيش‌بيني‌ها

7-4- به‌هنگام كردن پروژه

7-5- تهيه گزارش‌هاي مديريتي

 

8 - تصميم‌گيري مديريت

8-1- ارزشيابي پيشنهادها

8-2- تصميم‌گيري مديريت و اعمال واكنشهاي مناسب و مقتضي

در گام آتي از هزينه ، زمان و كيفيت در پروژه‌ها سخن خواهيم گفت ...

گام هشتاد و سوم

پروژه ، تعادل هزينه ، كيفيت و زمان !

پيروزي در پروژه بستگي ‌به برقراري تعادل مناسبي بين سه ‌عامل مهم زمان انجام ‌كار ، منابع مورد استفاده و نتايج‌ كار در راستاي ارائه‌ سطح‌ مناسبي از خدمت به ‌مشتري دارد . پروژه در خدمت رضايتمندي مشتري است ، بنابراين سه ‌عامل مهم موردنظر او بايد در نظر گرفته‌شده و تعادل مناسبي بين آنها برقرار شود . او علاقه‌ دارد پروژه‌اش در موعد مقرر به‌ پايان ‌رسد ،‌ نتايج مشخصات درخواستي را رعايت‌ كنند و دقيقا آنچه باشد كه او مي‌خواسته و در آخر اينكه پروژه قيمت ‌تمام‌شده‌ مناسبي داشته‌ باشد ، آنچه كه قبلا بر آن توافق‌ شده و بودجه‌ معيني برايش تخصيص ‌داده ‌شده ‌است . سه ‌مورد فوق بيانگر سه‌ عامل اساسي زمان ، كيفيت و هزينه هستند كه بين آنها تعادلي برقرار است . به‌ عبارتي هرگاه در مقدار يكي تغييري ايجاد شود ، بقيه نيز تغيير مي‌كنند . مثلا براي دستيابي به كيفيتي بسيار خوب هزينه (و در مواردي زمان) بالا مي‌رود ؛ براي كاهش زمان اجراي پروژه يا بايد از كيفيت كاست و يا بر هزينه (استفاده‌ بيشتر از منابع) افزود ؛ همچنين واضح‌ است كه با كاهش هزينه ، كيفيت پايين‌ مي‌رود و زمان اجراي كار بالا مي‌رود .

نسبت بين اين سه ‌عامل خطي نيست ،‌ گاهي ممكن ‌است كاهش نصف‌ زمان  اجرا تا چهار برابر هزينه‌ استفاده از منابع را بالا برد . تصميم‌گيران ،‌ حاميان و صاحبان پروژه پيش ‌از آغاز فاز برنامه‌ريزي پروژه بايد درمورد نسبت بين سه‌ عامل فوق تصميم‌گيري‌ كنند و نسبت مناسبي بين اين سه‌ عامل برقرار كنند . هر پروژه‌اي ، فارغ از اندازه‌ آن با سه ‌ويژگي فوق ارتباط دارد و در نهايت روشهاي مديريت پروژه تنها روي اين سه ‌ويژگي عمل ‌مي‌كنند و سعي در كنترل اين سه ‌مورد دارند .

در گام آتي مشخصه‌هاي اساسي پروژه‌ها را بيان خواهيم نمود ...

 

گام هشتاد و چهارم

 

مشخصه‌هاي اساسي پروژه‌ها كدامند ؟

مشخصات اصلي پروژه‌ها عبارتند از :

1- موقتي بودن

2- يكتا بودن

3- تفضيل فزاينده

 

1- مشخصه موقتي بودن در پروژه‌ها :

هر پروژه در زمان مشخصي آغاز و خاتمه مي‌يابد ؛ پروژه زماني خاتمه‌ مي‌يابد كه به اهداف (از پيش تعيين‌شده) نايل شده باشد و يا هنگاميكه مشخص شود اهداف پروژه قابل حصول نبوده و مي‌بايستي پروژه خاتمه يابد . اجراي موقتي پروژه‌ها ، نه تنها لزوما به معني دوره كوتاه انجام آنها نيست بلكه بسياري از پروژه‌ها در طي ساليان طولاني به نتيجه مي‌رسد ، اما به هر حال زمان اجراي هيچ پروژه‌اي نامحدود نبوده و اجمالا پروژه يك تلاش مداوم نيست . محصولات و خدمات منتج از اجراي پروژه‌ها برخلاف دوره اجراي آنها عموما موقتي نيستند .

يك مساله ديگر درخصوص موقتي بودن پروژه‌ها ميزان حصول به نتايج ( و اهداف از پيش) پيش‌بيني شده آنها در موعد مشخص شده است ؛ اين موضوع بطور دائم توجه مسئولين پروژه را به خود مشغول مي‌دارد و آنان هميشه در تكاپوي پاسخ به اين سؤال هستند كه آيا مي‌توانند پروژه را مطابق اهداف از پيش‌ تعيين‌شده به اتمام برسانند ؟

 

2- مشخصه يكتا بودن پروژه‌ها :

اجراي پروژه‌ها ، انجام آن مجموعه فعاليتهاي منحصر بفرديست كه پيش از اين انجام نشده‌اند و اين نشانه يكتايي آنها است . پروژه تهيه و توليد يك محصول يا ارائه خدمات ، اگرچه ممكن است در يك گروه مشخص (مانند طراحي نرم‌افزار) قرار گيرد ، اما يكتا و منحصر بفرد است . پروژه‌ها با متوليان ،‌ طراحان ، موقعيتهاي زماني ، مكاني ، مجريان و ساير مشخصه‌هاي گوناگون و متفاوت از يكديگر ، اجرا مي‌شوند لذا حتي وجوه اشتراك پروژه‌ها از برخي جهات و يا حتي همه موارد برشمرده شده نيز نمي‌تواند يكتايي آنها را منتفي نمايد .

 

3- مشخصه تفصيل فزاينده :

محصول يا نتايج پروژه‌ها يكتا و منحصر به هر يك از آنها بوده و مشخصه‌هاي اين نتابج منحصر به فرد مي&

موضوعات مرتبط: مطالب عمران، ،